作者 | 胡浩

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来源 | 胡言非语

所有的人都知道创新很重要，它不仅能让企业获得持续的增长，还能让人们在组织中感觉到工作有劲头，但事实上多数企业里并没有让员工的创新能力得以有效发挥。

有时候企业高管们会抱怨：“我们的组织创新水平不足，无法源源不断产生创新提议，偶尔有人提出想法也没什么用。”对这个现象，他们通常解释为现有人员的能力不足，并且没有招聘到合适的人。

还有一位创始人将自己定义为公司的首席创新官，他觉得自已一个人扛起了所有，颇为骄傲地说：“很多时候，产品开发、品牌创意等都是我的主意”。

员工们是真的没有创新的提议吗？当然存在这样的可能性，但对多数组织而言，更大的原因在于员工们不愿做出创新提议。

其实，无论是新员工还是资深员工，他们中有相当多的人都具备帮助企业创新的潜力，而作为领导者最重要的任务之一，就是把这样的潜力挖出来。如果员工们都不愿意表达自己的想法，没有创新的念头，企业就无法进步。

我们发现，阻碍员工进行创新提议的主要原因有以下三点，这需要领导者们予以重视。

原因一，创新提议被官僚主义埋没

虽然领导者的确希望通过创新来促使企业发展，但如果对创新只是夸夸其谈，缺乏有效的行动，员工们一眼就看得出来，“创新”只是领导热衷使用的演讲词汇之一罢了。

不少企业领导者对创新有所误解，他们心里总把那种革命性的产品创新作为“创新”，对工作中的小幅度改进和小创新不感兴趣，甚至认为作为高级别人员不应该重视这些事情。

尤其是在那些存在较强官僚主义的组织里，员工们不是没有创新提议，而是被埋没了，要么不敢轻易提出自己的想法，要么提了却消失在繁琐的流程里，提议无法到达应该重视它的领导手里，创新提议无法呈现出来。

员工们能够明显感受到领导者不相信他们可以有好的创新提议，他们被排除在参与创新这件事情之外，他们看到的是企业不断花大价钱引进外部人才，不断盲目借鉴其他企业的做法，却没有解决始终存在的问题。

员工们清楚地知道自己的提议会带来效益的提升，例如流水线上的工艺改动、某项原材料的替代、市场活动形式的改变等等，这些提议他们没有权限直接去才去行动，在传统管理模式下的组织里需要得到层层审核，这让他们感觉提出来也没什么意义，领导要的创新和他们无关，即使有了创新提议，也不知道该提给谁，能得到谁的支持？

原因二，员工担忧创新提议有风险

员工们在组织中会“学习”各种经验教训，当他们判断某些做法得到的结果是风险而非收益的时候，就会提醒自己注意避免这些做法。

有些领导者没有注意的细节，却会对员工产生较大的影响，例如对某次报告中不符合常规的方案，没有任何的了解就给予批判，甚至斥责下属“不着调”，这对于员工而言是风险，之后无论你怎么说倡导创新，他们都会万般警惕。

最关键的是企业文化中并没有实效支持员工做出创新提议的内容，对他们可能承担的风险没有设计回报，因此，员工们觉得如果自己的创新提议被否定或者惹上级不快，反而会影响自己在上级眼里的评价，他们对做出创新提议缺乏安全感。

原因三，要命的“谁提出构想，谁负责实施”

那些倡导创新却无法从中受益的企业里，最要命的就是这句话：“谁提出构想，谁负责实施”。要知道，一个创新提议仅仅是开始，甚至连雏形都谈不上，并不是每个提议者就能成为创新项目负责人，他们可能是通过自己的工作观察和思考而提出想法。

有些领导者对“谁提出构想，谁负责实施”还沾沾自喜，认为这是高效的表现，实际上这从一开始就可能阻碍了人们做出创新提议，绝大多数创新提议都需要花时间来完善，并且需要企业投入资源来孵化，利用公司平台来帮助提出构想的人来尽可能实现。无论是提出者自己来实现，还是看到在组织中由其他人来实现，而不是一开始就给予厚重的包袱，即使有基于结果的奖励条件，员工们对创新的念头也会削弱许多。

当然，阻碍员工做出创新提议的原因还有很多，但一个组织如果缺乏创新的推动时，首先不应该是责怪现有的人员创新能力不行、思维不行，要知道“三个臭皮匠顶一个诸葛亮”，员工们对工作的理解度及创新潜力远远大于许多领导者所认定的水平。

卓越的企业领导者，应该刻意营造创新的氛围及帮助创新发生的机制，让员工们可以随时提出新的想法，即使被否决，即使看起来不够专业，他们也不用承担后果。

我强烈建议管理层，甚至高层领导者都要关注创新提议的促发及创新项目的孵化中来，正如霍尼韦尔集团的高管所说：“我们所做的事情就是定期与公司绩效排名靠前两百多名的员工会面，把他们聚集在一起，努力产生新的构想，在第一次研讨中，我们得到了465个新的创新提议，在经过分类合并之后，我们发现大约有200个构想值得探索。”

反观我们身边的许多企业，在发愁如何获得稳定的增长时，却忽略了员工的力量，即使他们的员工不足百名，也很少坐下来与员工探讨创新提议，要知道，员工们的很多想法只要得到认真的倾听，就有可能带给企业丰厚的价值回报。

最后，老胡要再次强调的是，创新并不仅仅指那些给企业发展带来革命性突破的产品，更多时候是发生在那些产生细节性进步效应的问题改善之中，它们能快速产生效果，所有人都可以参与到工作创新中来。

很多领导者认为问题改善是中基层应该要做的事，他们的目光放到了那些“大事”上去，这非常遗憾，因为在我辅导企业的问题分析与解决中，在问题发现环节总能得到数百个与实际工作效能和成本效益相关的问题，里面有接近20%的问题是需要在公司层面来牵头解决的，但这些问题不一定能摆到高层的案头；而60%的问题是中基层人员可以通过研究、试验、合作等方式来解决的，只需在思考方式和做法上有一些新的调整即能产生直接的收益。

看到课堂上学员们激动的神情就知道他们多想让自己参与创新来贡献价值，例如有学员语气急促地说：“稍微改一改，这个做法不花成本的，这样我们的品质可以提升3个百分点！”

可当问他们为什么这么简单的小创新却没有实施时，他们就沉默了，其实我知道，正是由于本文前面所讲的三点阻碍创新提议的原因，一直搁置下来，也压制了他们做出创新提议的动机。

企业发展需要持续增长的能力，这并不能仅依靠那种灵光一闪的创新思路，而需要可以持续产生且能付诸实施的创新提议，并不是“天才”才能做出创新，当把创新活动融入企业的日常工作时，你就会发现越来越多的“天才”从公司各个地方浮现出来，这才是最能支撑企业发展的底气之一。

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